1 원하는 것을 주어라 2 사람이 최고의 전략이다 3 최악이 아니면 자르지 마라 4 최선을 다해 보상하라 5 가족처럼 소중히 다뤄라 6 항상 목적과 원칙을 지켜라 7 하루하루 성취감을 느끼게 하라 8 일에 대한 자긍심을 부여하라 9 긍정적인 피드백을 제공하라 10 팀워크를 높이 사라 11 파트너십 경영을 배워라 12 파트너십을 실행하라
10년간 89개 나라, 237개 기업, 250만 명을 설문조사하여 국적, 지역, 성별, 인종, 나이, 직무에 상관없는 공통적인 동기부여 요인을 뽑아 정리한 책. 근로자들의 사기와 의욕에 따라 기업의 성과가 크게 달라지는 사실을 데이터와 인터뷰 내용으로 보여주는 책이다. 저자들은 시로타 컨설팅의 연구원들로서 1994년부터 2003년까지 설문조사를 실시했다. 조사대상은 89개 나라 237개 기업의 조직이었으며, 전체 응답자 수는 임원과 직원을 포함해 2,537,656명이었다. 사업 분야별로는 컴퓨터 관련 기업부터 운송업에 이르기까지 12개 분야의 기업들이었고, 조직 크기별로는 1,000명에서 25,000명 이상의 조직을 대상으로 실시했다. 지역별로는 북미와 유럽, 아시아가 고루 분포되어 있다.(p.251) 조사 결과, 그간의 통념과는 달리 근로자들이 추구하는 목표와 기업의 목표 사이에는 갈등이 거의 존재하지 않는다는 결과가 나왔고, 사람들은 어떤 조직에서든 반드시 충족되어야 하는 근본적인 욕구를 지니고 있는 것으로 드러났다. 근로자들의 그러한 욕구들을 충족시켜주는 기업일수록 더 빨리 그리고 더 크게 성장하는 결과를 보였다.
거의 대부분의 근로자들이 직장생활에서 근본적으로 원하는 것은 세 가지로, 그것은 바로 공정성과 성취감, 그리고 동료애다. 조사 결과, 사람들은 직장에서 공정성과 성취감, 동료애를 가장 우선적으로 추구하는 것으로 나타났다. 이 세 가지는 동기부여의 결정적 요인들로서 나라와 문화, 조직의 크기에 상관없이 공통적으로 작용했다. 공정성은 임금과 업무량 등에서의 공정한 대우를 의미한다. 성취감은 성과에 대한 인정, 참여적인 환경, 적절한 보상 등이 이루어질 때 높아진다. 동료애는 직장에서의 긍정적인 상호작용이 가능한 환경을 말한다. 직장에서 공정성과 성취감, 동료애를 느끼지 못할 경우, 기업은 목표 추구 과정에서 근로자들의 자발적 협조를 얻기가 어려워진다. 경영자는 근로자들이 원하는 이 세 가지를 주어야만 기업의 목표를 더 순조롭게 달성할 수 있다.
크고 강하게 성장한 기업치고 직원 대우에 소홀한 기업이 없다. 그들은 업무의 숙련도보다 중요하게 여기는 것이 자기 기업 근로자들의 사기와 열의였다. 스타벅스, 아메리칸 익스프레스, 뱅크 오브 아메리카, 마요 클리닉, 배런스 매거진 등은 최고의 성장률을 보여주는 기업들이다. 이들은 다른 조직보다 월등히 직원들의 사기가 높은 것으로 조사되었는데, 저자들은 이러한 결과를 통해 인적 성과 모델을 제시한다. ※ 인적 성과 모델은 근로자들의 사기가 개인적 성과로 이어지고, 이는 다시 조직의 업무 성과로 나타나며, 거기에 경영 관행과 리더십이 긍정적으로 작용하면 탁월한 피드백을 발휘하여 대단한 기업 성과를 낳는 것을 보여준다.
조직이 정체될 때, 가장 쉽게 빼들 수 있는 도구가 정리해고의 칼이다. 하지만 정리 해고로 최고의 기업이 된 사례는 거의 없었다. 고용안정은 근로자들의 사기를 높여주는 가장 기본적인 요소다. 이는 평생고용을 보장하라는 의미가 아니라, 정리해고를 수시로 단행하지 않는 그야말로 최후의 수단으로 사용하라는 의미다. 더 높은 성과를 내기 위한 정리해고란 설득력이 없으며, 그럴수록 남은 사람들의 업무 열의는 사그라지는 것으로 조사되었다.
근로자가 자신이 최선을 다해 보상받고 있고, 가족처럼 소중히 다뤄지고 있다고 느끼면 그들의 사기는 열광의 수준에 이른다. 임금은 물질적, 상징적으로 근로자들의 열의에 중요한 의미를 지니는 것이다. 근로자들은 기업이 정말 필요한 곳에 돈을 지불하고 있는지 따져본다. 근로자들이야 말로 ‘가장 중요한 자산’이라고 떠들어대는 기업이 막상 직원들에게는 낮은 임금을 주는 건 아닌가? 제품의 품질과 고객 만족에 대해 강조하면서, 실제로 좋은 제품을 생산하는 근로들에게 높은 보상을 해주는가? 조사 결과, 기업들의 말과 행동 사이에는 차이가 있을 때가 많았고, 그로 인해 근로자들은 조직이 얼마나 높은 임금을 주느냐에 따라서 조직을 평가할 때가 많았다. 아주 작은 차이라도 동종업계 다른 사람들보다 조금 높은 임금이나, 팀별 성과급, 개인적 생활이 존중받는 업무환경 등은 근로자들의 열의를 예상보다 훨씬 배가시키는 것으로 나타났다.
조직은 구성원들에게 일에 대한 성취감과 자긍심을 느끼게 할 수 있어야 한다. 성취감을 느낄 수 없는 조직은 소속감을 희박하게 만들고, 결과적으로 사람을 떠나도록 한다. 사람들은 하루 일을 마치면 반드시 성취감을 느끼고 싶어 한다. 성취감이 가장 떨어지는 조직은 승진에 대한 전망이 희박하고 관료주의적 비효율성이 만연한 조직이었다. 성취감을 활발하게 느끼게 하려면 경영진과 근로자 사이에 참여적이 피드백이 일상화되어야 하는데, 그러기 위해서는 리더가 분명하고 단호한 지시를 내릴 수 있어야 하며, 명확한 책임과 권한이 부여되어야 하고, 분명한 승인 절차와 행동 규정이 마련되어 있어야 하는 것으로 나타났다.
개인이 수행하는 일은 팀이 수행하는 일보다 규모와 결과 면에서 많은 차이가 있다. 업무 부여도 보상도 팀워크를 중심으로 이루어질 때 기업 전체의 시너지가 높아진다. 팀 내에서의 비협조는 항상 다른 사람들의 협력을 감소시키는 결과를 가져오기 때문에 그 피해는 기하급수적이다. 한편 협력 부족은 심각한 갈등을 유발할 수 있다. 경영진이 이런 갈등을 무시할 경우, 시간이 흐를수록 갈등은 악화돼 상당한 대가를 치러야 한다. 반면에 협력은 상당한 시너지 효과를 발휘한다. 조직이 개인들의 조합 이상으로 관리될 경우 보통 전체가 부분들의 합보다 커진다.
파트너십을 실행하라 - 이 책의 결론 근로자를 관리의 대상이나 사용해야 할 도구로 인식하지 말고 동반자로 간주하라고 강조한다. 경영진이 근로자를 파트너로 여길 때 열광의 조건이 되는 공정성과 성취감, 동료애도 자연스럽게 고양될 수 있으며, 기업은 눈에 보이는 성과를 달성할 수 있다는 것이다. 이는 저자들의 주장이 아니며, 지금까지 크고 빠르게 성공한 조직과 실패한 조직이 보여주는 결과물이기도 하다. 저자들은 서문에서도 밝혔듯이 이 책의 주장이 다소 버겁게 느껴지는 경영자와 기업도 있을 거라고 우려한다. 하지만 이 10년간의 조사 결과는 이제 어떤 기업이든 근로자를 대체가 가능한 소모품으로 인식하는 마인드로는 결코 생존할 수 없으며, 나아가 눈부신 성과를 내는 최고 기업이 되기는 요원하다는 사실을 가늠케 해준다. 저자들이 책의 첫 페이지에서 이 연구의 소명을 짧은 소회로 밝혔듯이, 기업이 근로자를 공존할 파트너로 인식하고 근로자가 기업을 자아실현의 무대로 여길 수 있을 때 그 기업의 문화는 성취를 향한 열광의 도가니로 변할 것이며, 그것이 이 연구가 제시하는 경영 혜안이다.
총 
바보 빅터
