3장 능력보다 조화를 중시한다 - 가장 뛰어난 사람이 아니라, 가장 적합한 사람을 선택한다
4장 소수의 우선순위에만 집중한다 – 하지 말아야 할 일을 영리하게 파악하라
5장 때론 강하게, 때론 부드럽게 - 위대한 기업문화는 위대한 모순을 포함한다
6장 불편함을 편안하게 받아들인다 - 내가 듣고 싶지 않은 것을 말하게 하라
7장 한계를 뛰어넘는 익스트림 팀 - 모험하지 않으면 서서히 쇠퇴한다
감사의 글 주석
비즈니스의 판을 바꿔버린 파괴적 혁신기업들의 비밀 시대가 바뀌었다. 글로벌 시가총액 톱10 기업들의 리스트를 들여다보면 불과 10년 만에 얼마나 큰 지각변동이 일어났는지 실감한다. 10년 전에는 리스트에도 없던 애플, 알파벳, 알리바바, 아마존 등이 상위권을 차지하고 있다. 새로운 패러다임으로 산업과 경제가 시프트하고 있다는 증거이다. 작은 규모에서 시작해 혁신을 거듭하며 무섭게 성장한 신흥 강자들, 이들을 포괄하는 대표적인 공통점은 무엇일까? 바로 관행에 얽매이지 않고 완전히 새로운 도전을 받아들였다는 것이다. 이 같은 특징은 이들 혁신기업이 조직과 사람을 운영하는 방식에서 가장 두드러지게 나타난다. 그들은 성공하려면 획기적인 제품과 서비스 이상의 그 무언가가 필요하다는 사실을 잘 알고 있었다. 즉, 조직 역시 혁신적으로 바꿔야 한다는 것을 알았다. 흔히들 구호로 외치는 말뿐인 혁신이 아니라, 조직 구석구석 철저히 스며드는 일상으로의 혁신 말이다.
남다른 성과는 개인이 아닌 팀이 만든다 《익스트림 팀》은 오늘날 비즈니스의 판을 바꿔버린 진짜 혁신기업들 7개를 분석했다. 픽사, 넷플릭스, 알리바바, 홀푸드, 에어비앤비, 자포스, 파타고니아다. 선정 기준은 이렇다. 우선, 기업의 성장과 재정적 성공이 명확하게 드러나는 곳들만 선별했다. 특히 어려운 고비에서도 성장 능력과 전망을 입증했는가를 중점적으로 살폈다. 또한, 훨씬 더 큰 규모의 전통의 강자들이 존재하던 업계에서 완전히 새로운 개념의 사업과 리더십을 보인 기업들을 꼽았다. 마지막으로, 조직운영과 업무방식 또한 과거의 기업들과 다르게 실천한 곳을 찾았는데, 그들은 모두 ‘팀’ 단위 성공을 중요하게 여기고 있었다. 사실 기업이건 사회건, 거의 모든 위대한 성취는 작은 집단이 대담한 목표를 성취하기 위해 함께 힘을 모아 노력한 결과다. 작은 집단, 즉 팀을 어떻게 운영하는지가 전체 조직의 운명을 결정한다. 그럼에도 불구하고 ‘팀’이나 ‘팀워크’만큼 과소평가되는 개념도 드물다. 리더들은 팀이 성취해야 할 목표들을 중요하게 언급하지만, 그 성취를 위해 팀에 필요한 뒷받침은 제대로 해주지 않는 경우가 많다. 그러나 책에 소개된 혁신기업들은 하나같이 사업의 성공에 팀을 매우 중요하게 활용했다. 책은, 뛰어난 역량으로 최고의 성과를 내는 이들 기업의 팀을 ‘익스트림 팀(Extreme Teams)’이라 부른다.
극한 환경에서 살아남는 익스트림 팀 - 5가지 특징 아래는 익스트림 팀의 대표적인 공통점이다. 혁신기업들의 성공 비밀이라 해도 좋다. 첫째, 올인한다. 익스트림 팀은 조직의 궁극적인 목표를 달성하기 위해 종교집단에 가까운 집념을 발휘한다. 이때의 집념은 일 중독이 아니라, 일의 의미를 알고 즐긴다는 것이다. 물론 그 목표는 조직마다 다르다. 비단 경제적 성공만을 말하는 것은 아니며, 궁극의 목표는 최고의 매출이 될 수도 있고, 혹은 사회적 가치를 실현하는 것일 수도 있다. 핵심은, 익스트림 팀은 자신이 하는 일과 조직의 목표를 체득하고 그것에 올인한다는 것. 둘째, 뛰어난 1인의 능력보다 팀의 조화로써 성과를 낸다. 최고의 엘리트를 한데 모아놓는다고 해서 최고의 성과가 나올 거라 기대한다면, 착각이다. 조직의 성공에는 다양성과 조화가 중요하다는 것을 익스트림 팀은 잘 안다. 그들은 개인의 능력을 중요하게 여기지만, 그 개인들의 동기와 가치, 장점이 잘 융화되어 더 큰 시너지를 내게 한다. 함께 일하는 사람들이 개인으로 성취할 수 있는 것보다 훨씬 더 큰 것을 성취하게 하는 것이다. 셋째, 성공에 결정타가 될 소수의 우선순위에만 집중한다. 익스트림 팀은 팀의 성공에 큰 영향을 미치는 중요한 분야를 집중 공략한다. 그 분야에 어마어마한 시간을 쏟아 헌신하며, 그 외의 부차적인 일을 피하기 위해 최선을 다해 노력한다. 불필요한 절차와 간섭도 배제한다. 이들은 기존의 제품과 서비스를 초월한 더욱 발전적이고 새로운 기회를 창의적으로 탐구하며, 그러기 위해 필요한 시간과 자원, 자율성 등을 마땅히 제공받는다. 넷째, 때론 강하고, 때론 부드럽다. 익스트림 팀은 목표를 달성하기 위해 강도 높게 노력하는 동시에 팀원들의 장점과 약점을 솔직히 드러내며 서로 조화롭게 협동한다. 이처럼 상반된 가치들을 동시에 실현하는 익스트림 팀의 면모는 ‘고도의 자율성’과 ‘명확한 책임의식’을 함께 추구하는 데서 잘 드러난다. 픽사에서는 자신이 기여할 프로젝트를 스스로 선택하고, 홀푸드에서는 판매직원, 즉 고객과 가장 가까이 있는 사람들이 고객에게 가장 좋은 서비스 방식을 결정하게 하는 게 당연하다고 생각한다. 넷플릭스는 직원들의 독립성을 최대한 보장하기 위해 업무 매뉴얼과 간섭을 극도로 최소화한다. 그리고 동시에 그렇게 부여된 ‘자율성’이 무용지물임을 드러낸 직원에게는, 예컨대 넷플릭스의 경우, 넉넉한 퇴직금을 주고 퇴사를 권고한다. 실수를 하거나 성과가 부진할 경우 이를 만회할 시간을 주지만, 그 시간이 그리 넉넉하지는 않다. 다섯째, 불편함을 편안하게 받아들인다. 익스트림 팀은 팀원들끼리 서로 격려하면서도 갈등과 충돌을 반긴다. 다소 불편함을 일으키더라도 정당한 논쟁을 장려하며, 이를 통해 더 나은 결과에 다다를 수 있다고 믿는다. 리스크를 피하려고만 하거나, 갈등을 실패의 조짐이라고 여기는 여느 조직과는 확연히 다른 문화다.
우리 회사가 혁신이 잘 되지 않는 진짜 이유? 책에서 소개하는 최강 조직을 한꺼번에 ‘익스트림 팀’이라고 지칭했지만, 이들 7개 기업들의 팀은 그 목표와 특징, 성격 등이 모두 다르다. 예를 들어, 넷플릭스는 자사의 팀 체제를 프로 스포츠팀에 비유한다. 조직에 필요한 능력을 발휘하지 못하면 언제든 다른 구성원으로 대체된다는 점에서 특히 그렇다. 이와 반대로 자포스는 가족 같은 분위기를 조성하는 데 많은 공을 들인다. 직원들 간의 유대감과 공동체의식이야말로 회사의 핵심 철학 및 성공방정식과 직결된다고 믿기 때문이다. 그런가 하면, 구글에서 업무의 20%는 딴짓을 권하며 창의력을 제고한다지만, 그들의 업무 시간은 사실상 120%라다. 단순히 겉으로 보이는 제도만 따라 했다간 낭패를 볼 수 있다. 세계를 홀리는 픽사의 스토리 뒤에는 고도의 창의력을 유지하기 위한 고도의 조직 설계가 있다. 요컨대, 모든 기업에 다 적용되는 ‘이상적인 조직문화나 전략’은 없다. 각 기업이 처한 사업의 성격이나 구성원의 역량 등에 최적화된 저마다의 정답들이 있을 뿐. 따라서 이 책에 소개된 기업들을 좋은 롤모델로서 학습하는 것이 바람직하다고 저자는 조언한다. 알리바바 마윈 회장의 말대로 “모방만 하는 기업은 망한다.” 자신의 조직이 처한 ‘맥락’을 제대로 이해하는 것이 매우 중요하다.
충분히 위험을 감수할 때, 충분히 멀리 나간다 ‘특별한 성취’를 위해서는 반드시 익스트림 팀이 필요하지만, 조직에서 제대로 관리하지 못하면 자칫 역효과가 나기도 하는 것이 익스트림 팀의 딜레마다. 익스트림 팀은 여러모로 평범한 팀에 비해 기복이 클 수밖에 없다. 그러나 세계적인 혁신기업들은 경험으로 잘 알고 있다. 위험을 감수하지 않으면 서서히 쇠퇴할 수밖에 없는 냉정한 비즈니스 세상의 논리를 말이다. 물론 그들이라고 해서 그 과정이 순탄했고 시행착오가 없었던 것은 아니다. 우리가 주목해야 할 점은 거듭되는 실패를 통해 각자 조직에 맞는 방법을 찾아냈다는 것이고, 지금도 여전히 ‘손을 더듬어가며’ 내일의 길을 실험한다는 데 있다. 분명히 익스트림 팀을 만들고 유지하는 일은 어렵다. 그것이 쉽거나 누구나 흉내 낼 수 있는 것이라면 ‘익스트림’이란 이름이 무색할 것이다. 그러나 그렇기에 더더욱 익스트림 팀이 있으면 그 자체만으로도 조직은 경쟁우위를 차지하게 된다. 도전해볼 만한 충분한 이유가 있지 않은가?!
총 
바보 빅터
