1장 세상에 남을 발자국 리더로서의 스티브를 평가한다면? | 졸업장보다는 비전과 열정이 더 중요하다 | 비전은 고객을 기초로 삼아야 한다 | 비전은 판매사와 협력사의 마음까지 움직여야 한다 | 기업 인수 전에 양 문화의 궁합을 보라 | 비전, 어떻게 전달할 것인가 | 비전을 만드는 과정도 비전이다 | 팀에 정체성이라는 색을 입히다 | 마법과도 같은 해적들의 세상 | 해적선 매킨토시에 해적 깃발을 꽂다 | 시스템과 절차를 버릴 때 혁신은 일어난다
2장 스티브 잡스의 사업 철학과 가치 기준 가치선언문의 필요성 인정하기 | 전 세계 어디에서나, 애플의 문화와 가치를! | 애플 초창기에는 기밀이 없었다 | 사업 가치의 배후 사정 | 스티브가 존중한 가치 기준을 갖춘 기업들 | 애플을 떠받치던 기반이 사라지다 | 해적 우두머리가 돌아오다 | 가치에서 기초를 다지다 | 스티브의 가장 중요한 가치, 디테일 | 사용자 문화의 힘
3장 당신보다 더 많이 아는 사람들 팀을 이끄는 리더의 역할 | 최고의 문제 해결책은 다른 팀에 있다 | 스티브 잡스의 독특한 언어 사용법 | 변화를 두려워하는 중간 관리층 | 선상 반란에서 얻은 교훈 | 모든 것에 대해 생각하기 | 새로운 팀 리더를 찾아내는 문제
4장 훌륭한 인재를 선발하는 스티브 잡스만의 비결 현인들이 필요하다 | 당신이 뽑는 첫 10명 | 작고 기민한 프로젝트 그룹 | 애플의 인재 채용 과정 | 능력 있는 사람들끼리는 서로 알고 지낸다 | 애플의 인재 채용 방식으로 성공한 기업들 | 리더의 스타일에 맞출 수 있는 사람을 선발한다 | 특별한 채용 : 또 다른 예
5장 독특한 면접 기술 이력서 따윈 신경 쓰지 말라 | 우리가 어디로 가고 있는지 말해주지요 | 면접에서는 모든 가능성을 열어둔다 | 이 사람은 나쁜 소식을 털어놓을 수 있을까? | 회사에서 잘린 적이 있습니까? | 그들이 하는 말보다 반응을 본다 | 회사에 기여할 능력이 있는지 판단한다 | 단 한 명의 고객을 위해 | 헤드헌팅으로는 회사에 꼭 맞는 인재를 구할 수 없다 | 모두 도와야 한다
6장 혁신을 보호할 회사 안의 또 하나의 회사 매킨토시 개발팀을 넘겨받다 | 사내에 존재하는 사실상의 기업 | 기업 세계의 게릴라, 스컹크웍스 | 사내 기업이란 무엇인가 | 만약 애플의 모든 팀이 스컹크웍스가 되었다면? | 대기업과 자율성은 공존할 수 없는가? | 피터 드러커와의 논쟁 : 기능별 조직 vs 창업 기업 | 당신의 조직은 해군인가, 해적인가 | 유능한 조직은 지휘부가 교체되어도 살아남을 수 있다
7장 우수함을 넘어 탁월함으로 쓰레기 같은 제품은 더 이상 안 돼! | 경쟁사가 아니라 미래와 경쟁한다 | 고객과 경쟁사들이 말해줄 수 없는 것들 | 단순히 시장에 진출하려고만 하지 말고 시장을 구축하라 | 스티브 본인이 바로 최종 소비자였다 | 실수를 정면으로 바라보고 실수에서 배운다 | 스티브가 자신의 제품 제작 과정을 설명하다 | 제품 라인업 : 아니라고 말하기 | 실패로부터 배우기
8장 제품 전략에 대한 더 많은 이야기 제품 개발 결정의 좋은 예와 나쁜 예, 스티브 vs IBM | 제품 전략 1 : 디자인 | 제품 전략 2 : 단순함 | 제품 전략 3 : 보안 | 품질 관리는 계속되어야 한다 | 비판 인정하기 | 스티브의 유산, 유저 인터페이스의 힘 | 새로운 기준을 만들어 내다
9장 사업가의 자신감과 높은 기준 스티브의 오만함은 최고의 제품에서 비롯되었다 | 열정은 전염된다 | 거절의 힘 | 소규모 팀의 장점 | 리더는 언제 빛이 나는가 | 혁신의 복음을 퍼뜨리는 리더
10장 직원이 기업을 소유한다 제품의 이해관계자 | 스톡옵션과 주인의식 | 고맙다는 말 한마디가 중요하다 | 티셔츠, 티셔츠, 티셔츠 | 파티를 열자 | 전통은 유지되어야 한다
11장 혁신과 창의력이 살아 숨쉬는 일터 애플대학 프로그램 | 시험은 입사 첫날부터 | 버디 시스템 | 해군 기업 안에서 혁신적인 조직 만들기 | IBM 엘리트들의 최고경영자 교육 프로그램 | 일터, 혁신의 산실 | 무한루프 1번지 | 애플의 우주선
12장 판매가 제품보다 중요해질 때 매킨토시 판매 방정식의 시행착오 | 거인들의 만남 | 애플과 스티브 잡스가 결별한 12년간의 공백기 | 애플, 해군이 되다 | 판매팀과 마케팅팀의 목소리가 커지다 | IBM의 판매 중심 vs 제품 중심
13장 멀리 내다보기 원대한 개념이 탁월한 제품을 낳는다 | 판매에서 얻는 승리는 짧지만 제품에서 얻는 승리는 길다 | 돌이킬 수 없는 실수 | 끝이 없는 자기 훈련 | 콘텐츠가 왕이라면 플랫폼은 신이다 | 단 한 명의 사용자도 홀로 남겨두지 않는다 | 혁명은 순리를 거스르는 데서 시작된다 | 스티브 잡스가 떠난 뒤에도 그의 비전은 여전히
14장 그의 집 앞에 놓인 꽃다발 잘못된 가치 추구에 스티브 잡스가 보내는 경고 | 인간은 현 상태에 너무나 쉽게 만족한다 | 지극히 인간적인 접근 방식 | 스티브 잡스와 학생들 | 스티브 잡스와 자선 활동 | 스티브 잡스가 남긴 유산 | 미래의 애플 관리자 훈련 | 새로운 책임자 | 애플 문화 : 아직도 그 자리에 | 스티브 잡스에게 바치는 헌사 | 마지막 메시지
감사의 글 주석
잡스와 애플을 직접 경험한 내부자의 시선으로 말한다! 사악할 정도로 영리했던 리더에게 배우는 사람 경영법
스티브 잡스의 2주기를 앞두고 그와 관련한 영화나 책들이 재조명받고 있다. 대부분 그의 일대기 혹은 천재성과 혁신을 이야기한다. 그러나 신간 [왜 따르는가]는 잡스를 곁에서 직접 경험했던 저자가 그의 이면을 이야기하고, 특별히 그가 조직 안팎에서 그토록 사람들을 열광시킬 수 있던 비법을 집중적으로 조명한다. 저자는 스티브 잡스가 직접 고용해 자신의 멘토로 삼았던 저자 제이 엘리엇이다. 책의 부제는 ‘스티브 잡스의 사람 경영법’이지만, 혹자는 천재성과 자유로운 영혼의 대명사인 ‘스티브’라는 이름과 ‘경영법’이라는 정형화된 용어의 조합이 의아할지 모르겠다. 사실 잡스의 경영 스타일은 산업혁명이 시작된 이래로 기업인들이 지키며 살아온 거의 모든 법칙에 어긋났다고 해도 과언이 아니다. 심지어 그는 가혹할 정도로 비판적이고 괴팍하기로 유명한 결점투성이인 사람이었다. 그러나 그럼에도 그의 방식은 단순한 성공에 머물지 않고, 시대의 생활방식을 바꾸어놓으며 애플을 세계 최고의 기업으로 끌어올렸다. 이 모든 것을 오로지 스티브 잡스의 천재성만으로 보기에는 무리가 있다. 그의 위상을 천재에 올려놓을수록 우리는 그에게서 진짜 배워야 할 교훈과 가치를 놓치게 될 위험이 있다.
왼손잡이 스티브 잡스에게 ‘나의 왼팔’로 불린 남자, 제이 엘리엇
저자 제이 엘리엇은 잡스가 자신을 대신할 대리인을 키우는 일과 직원들을 자신의 비전에 동참시키는 일을 무엇보다 우선해왔다고 강조한다. "사회를 바꾸어놓을 정도로 훌륭한 제품을 만드는 과정은 제품 개발로 시작되지 않는다. 그것은 비전에서 시작된다." (본문 17쪽) 잡스는 직원들에게 자신과 동일한 비전을 심어주는 일이 신제품을 만드는 일만큼 중요하다고 말하곤 했다. 그는 팀원들이 고유의 역량 그 이상으로 일을 해낼 수 있도록 그들에게 열의를 불어넣고 싶어 했다. 실제로도 사람들의 잠재력을 150퍼센트까지 끌어내는 데 열정을 쏟았다. 별나기로 유명했던 잡스와 함께 일한다는 것은 누구에게나 결코 쉽지 않은 일이었지만, 사람들은 그를 따랐을 때 늘 기대와 예상을 훨씬 뛰어넘는 결과를 낼 수 있다는 것을 믿었다. 그렇게 믿고 따르도록 만들었던 비결들에 이 책은 집중한다.
‘네모난 구멍 속의 못 같은 사람들’이 모여 외치다 "해군이 아니라 해적이 되자!" 스티브 잡스는 조직이 너무 비대해져 관료적인 모습을 보이기 시작할 무렵 매킨토시 팀원들을 위한 슬로건으로 ‘해군이 아니라 해적이 되자!(Pirates! Not the Navy!)’라는 표현을 사용했다. 틀에 박히지 않은 자유로움 속에서 정복을 위해 모험을 감행하는 해적은 대규모의 획일적 조직인 해군과 달리 변화를 주도할 수 있기 때문이다. 그는 팀원들의 비전과 사기를 돋우는 데 애플이 나아갈 방향과 자신의 핵심을 대변하는 슬로건을 시의적절하게 사용했다. 그런 다양한 슬로건들로 스티브 잡스가 팀원들에게 전달하고자 했던 것은 진정한 열정을 기반으로 하는 비전이다. 따라서 저자는 책의 곳곳에서 여러 번에 걸쳐 비전을 강조한다. "나의 소임은 사람들을 부드럽게 대하는 것이 아니라 더욱 공격적인 비전을 제시해 우리가 보유한 훌륭한 직원들이 더욱 훌륭해지게 하는 것이다. ...... 내 소임은 임원진 모두를 후임자가 될 수 있을 정도로 훌륭하게 만드는 것이다. 지금 내가 하려는 일이 바로 그 일이다." (본문 180쪽)
잡스는 비전을 전달하는 것 이상으로 팀원들이 제품을 만드는 데만 전념할 수 있는 환경을 구축하여 주는 일을 중요하게 생각했다. 당시 애플의 업무 환경은 놀라울 만큼 흥분으로 가득 차 있었다고 저자는 회상한다. "심한 압박감과 무리한 요구에도 불구하고 매킨토시 팀원들은 자신이 그 팀에 소속되어 있다는 것을 영광으로 생각했다. 세월이 흘러 옛 시절을 되돌아볼 때 다시는 해보지 못할 경험이라 생각할 수 있는 그런 일을 지금 하고 있는 느낌이었다. 사람들은 일하고 싶어서 안달이 났다. 말하자면, 그들은 거의 마법과도 같은 이상한 흥분을 느끼고 있었다. 훌륭한 관리자들은 바로 그러한 해적 같은 업무 환경을 조성하려고 애쓴다. 그런 환경에서 직원들은 그 어느 때보다도 훌륭하게 일을 해낸다." (본문 33쪽)
그리고 그 같은 ‘해적’ 조직과 환경을 갖추는 데 무엇보다 중요한 요소는 적절한 사람을 선택하고 길러내는 것이었다. 특히 잡스는 애플에 지원한 사람들로부터 해적의 자질 여부를 알아보기 위해 독특한 면접을 보는 것으로도 유명했다. 이력서는 그 사람이 과거에 이룬 것만 알려줄 뿐이므로 이력서 따위에 신경 쓰지 않았다. 면접에서는 모든 가능성을 열어뒀다. 때로 잡스는 지원자의 말을 듣기보다 ‘애플이 지금 어디로 가고 있는지’를 말해주는 데 시간을 쏟기도 했다. 그들이 하는 말보다 반응을 보기 위함이었다. 그렇게 독특하게 모인 반항아, 사회 부적응자, 말썽꾼, 네모난 구멍 속의 둥근 못 같은 사람들.... 그런 사람들이 모여 자신이 세상을 바꿀 수 있다고 생각하고 행동한 곳이 애플이었다.
직원들이 최고의 성과를 달성하도록 하기 위해 관리자가 알아야 할 모든 것!
우리가 보지 못했던 스티브 잡스의 지극히 개인적인 면까지 곁에서 지켜봐 온 저자는 리더의 역할을 하는 모든 사람들이 이 책으로 힌트를 얻어 자신의 팀을 잡스의 팀처럼 변화시키는 데 도움이 되기를 바란다. 직원들의 특장점을 예리하게 파악해내고, 저마다 회사의 비전에 전념하도록 이끄는 법을 배우고 싶다면, 직원들이 독창적이고 혁신적인 문제 접근 방식을 제안할 수 있는지 확인하고, 그 같은 방식을 제대로 실천할 수 있도록 하고 싶다면 이 책을 보라. 그간 흥미 위주로 왜곡된 잡스의 참된 모습을 아는 데에도 도움이 될 것이다.
총 
바보 빅터
