1. 후지쯔의 신화가 무너지다 2. 직원들, 의욕을 상실하다 3. 아무도 책임지지 않는다 4. 문화가 다르면 방법도 달라야 한다 5. 인사부가 먼저 변해야 한다 6. 어떻게 일본형 성과주의를 확립할 것인가
- 맺음말 / 성과주의의 환상을 버려라 - 부록
성과주의로 성공 신화를 이룩한 후지쯔 일본에서 성과주의란 말이 각광을 받은 것은 후지쯔가 성과주의 인사를 도입하고부터이다. 1992년 당시 후지쯔의 사장은 “관리직의 일은 시간으로 측정하는 것이 아니다. 장시간 일하면 일할수록 생산량이 증가하고 매출액이 늘어나는 시대는 끝났다. 따라서 사원의 평가와 보수 기준도 바꾸지 않을 수 없다”고 했다. 이를 계기로 후지쯔는 일본 대기업 중 가장 먼저 성과주의를 도입했다. 후지쯔가 그동안 일본 기업들이 유지해왔던 종신고용제와 연공서열제를 부정하며 개인의 성과를 우선시하는 성과주의를 도입한 것은 일본 사회 기조를 뒤흔든 일대 사건이었다. 매스컴과 경제학자들은 연일 후지쯔의 성과주의를 홍보했다. 바야흐로 새로운 패러다임의 시대가 열리는 듯했다. 사실 조그만 전화기 회사에 불과하던 후지쯔가 성과주의를 도입하여 업계 최고의 인재를 확보하고 단기간에 기술적 리더십을 발휘하게 된 사건은 미국식 성과주의에 대한 환상을 자극하기에 충분했다. 머지않아 일본 IT 시장의 맹주가 된 후지쯔는 지속적인 글로벌화를 외치며 승승장구했으므로, 세계 최고 기업 IBM을 따라잡는 것도 시간문제라는 기대감으로 들떠 있었다. 조그만 전화기 회사에서 출발한 후지쯔가 순식간에 웹을 위한 플랫폼, 소프트웨어 서비스, 솔루션 비즈니스에 역량을 집중하여 서비스 주도형 비즈니스 모델로 탈바꿈하는 과정은 과연 눈부셨다. 그러자 후지쯔의 성공이 미국식 성과주의 도입 때문이라는 신화는 강력한 힘을 발휘했다. 일본의 유수 기업들이 서로 앞 다투어 성과주의를 도입했다. 일본 대기업의 80%가 성과주의를 도입했으며, 일본식 호봉제와 종신고용을 모델로 해왔던 이웃 나라들도 덩달아 미국식 성과주의를 받아들였다. 최근 몇 년간 ‘성과주의’는 마치 열병과 같았다. ‘열심히 일하고, 높은 성과를 거둔 사람이 높은 급여를 받는다’는 성과주의는 우리나라에서도 이미 여러 기업들이 도입한 상태다.
총 
바보 빅터
