1 스토리
2 시나리오
3 제작자
4 스태프
5 캐스팅
6 연출
7 감독
8 촬영
9 스타
10 편집
11 상영
오스카 ‘경영상’이 있다면
당신은 받을 준비가 되어 있는가?
경영, 영화를 캐스팅하라!
“CEO가 된 이래 가장 흥미롭게 읽은 경영서!”
-장 피에르 가르니에, 글라소스미스클라인 CEO
직원들과 친밀하고 개방적인 관계를 가지는 경영자가 왜 드문 것인가?
누구나 자신의 의견을 터놓고 이야기할 수 있는 기업, 직원의 말에 끝까지 귀 기울이고 그들의 아이디어를 받아들이는 기업이 왜 화젯거리가 되어야 하는가?
경영은 영화와 실로 많은 곳에서 닮아 있다. 경영자를 곧 영화감독으로 비유할 수 있다. 수많은 신(scene)과 테이크(take)에서 감독은 자신만의 독특한 색깔을 연출해낸다.
경영자도 마찬가지다. 기업에서 일어나는 모든 상황(신)을 파악하고 자연스럽게 연결(테이크)해 조직을 발전시킨다. 좋은 시나리오(지침)가 있어야 하며, 각자 능력에 맞게 캐스팅한 배우(직원)들과의 호흡도 필수적이다. 또한 훌륭한 감독(경영자)은 배우와 스태프 스스로 생각하고 행동할 수 있는 기회를 제공함으로써 스타(뛰어난 인재) 탄생의 토대를 마련해야 한다. 이러한 체계적 관리(경영)를 통해 작품성(시스템)과 흥행성(실적)에서 모두 성공하는 좋은 영화(조직)가 완성될 수 있는 것이다.
직원에게 권력을 행사하는 경영자가 아니라 직원을 ‘스타’로 만드는 영화감독처럼 경영하라!
직원에게 권력을 행사하는 경영자가 아니라
직원을 ‘스타’로 만드는 ‘영화감독’처럼 경영하라!
스토리 -사람들은 왜 이야기에 열광하는가?
시나리오 -첫 장면에 이미 전체가 들어 있다
제작자 -돈을 가지고 있는 사람을 우선 설득하라
스태프 -항상 주위에 협력자들을 포진시켜라
캐스팅 -최고의 배역을 정하는 기술
연출 -직접 드라마를 연출하라
감독 -지시하라 그리고 믿어라
촬영 -분위기가 좋을 때 추진하라
스타 -주인공을 찾아 동기를 부여하라
편집 -프로젝트를 어떻게 마무리해야 하는가
상영 -파이널을 멋지게 장식하라
클래퍼보드 1 스토리 -사람들은 왜 이야기에 열광하는가?
모든 변화의 과정은 당신이 찾은 스토리를 필요로 한다. 스토리가 직원들에게 분명하지 않으면 그들을 변화시킬 수 없다. 스토리는 현실적이어야 하고 직원들의 체험 세계에 뿌리를 두어야 한다. 스토리가 세상과 동떨어진 소원과 관련된 것이라면 변화의 연출은 불가능해진다.
스토리는 항상 ‘고통’의 이야기다. 이런 고통의 압박에서 변화를 위해 필요한 에너지가 생겨난다. 당신은 변화의 스토리의 실마리를 직원들 가까이에 있을 때, 또는 직원들과 자유로운 대화를 추구할 때 찾을 수 있다. 프로세스에 관련된 사람들 중 많은 사람들이 스토리에 강한 반응을 보이고 있음을 인지할 때 당신은 변화 계획을 위한 올바른 스토리를 발견하게 된다.
클래퍼보드 2 시나리오 -첫 장면에 이미 전체가 들어 있다
변화의 연출은 스토리는 물론 시나리오도 필요로 한다. 이때 미리 세목을 확정하지 않으려는 태도가 중요하다. 시나리오는 프로세스의 영역에서 시작된다. 시나리오는 목표를 기술하고 항로를 확정한다. 구체적인 해결책은 길을 가는 도중에 나타난다.
성공한 시나리오는 보증된 도식을 가지고 있다. 당신은 계획을 여러 국면에 따라 계획해야 하고 시나리오를 이에 맞게 구성해야 한다. 시나리오와 강연은 찰떡궁합이다. 강연을 통해 시나리오를 모든 사람에게 전달할 수 있다. 폭넓은 지원과 신뢰를 확실히 받기 위해 이렇게 투명하게 터놓는 것이 필요하다. 좋은 시나리오는 신뢰할 수 있다. 좋은 시나리오는 진행하는 과정에서 시나리오를 다시 쓸 필요도 없고 그럴 일이 일어나지도 않는다.
클래퍼보드 3 제작자 -돈을 가지고 있는 사람을 우선 설득하라
당신의 투자자가 어떤 의도와 목표를 가지고 있는지 정확히 안다면 당신은 그를 당신의 계획에 동참시킬 수 있다. 그러므로 투자자의 입장이 되어서 당신의 계획에서 그가 어떤 이득을 취할 수 있는지 보여라. 투자자가 일의 전체적인 방향과 당신의 행동방식에도 동의해야만 한다. 특히 당신이 직원들의 참여원칙과 개방성을 고수한다면 투愍悶“?그 사실을 분명하게 알려야 한다.
성공한 경영진은 다른 사람의 통제를 연출한다. 그들은 제3자에 의한 통제를 제안하면서 투자자와 신뢰관계를 구축한다. 통제는 신뢰보다 좋지는 않지만 신뢰를 만든다. 투자자에게 신뢰를 주기 위해 보증된 도구는 운영위원회의 구성, 정형화된 보고서, 개인적인 만남과 대화 등이 있다. 윗선과 네트워크를 잘 형성한 사람은 위기의 상황에서 신속하게 반응할 수 있고 자신의 자리를 잃을 두려움을 가질 필요가 없다.
항상 진실을 고수하는 것이 좋다. 투자가가 당신의 정보가 거짓이라는 것을 안 순간 그와의 관계는 급속도로 냉각된다. 그보다 더 빨리 관계를 파괴하는 것은 없다. 만약에 모르는 것이 있다면 솔직하게 모른다고 말해라.
클래퍼보드 4 스태프 -항상 주위에 협력자들을 포진시켜라
한 사람의 경영자가 기업의 복잡한 요구에 제대로 부응할 수는 없다. 경영팀을 형성하는 것이 요구와 현실 사이의 딜레마를 극복하는 길이다. 경영팀과 직원팀의 차이는 ‘책임’의 방식에 있다. 경영팀은 ‘형성’의 책임을 지고 직원들은 ‘실행’의 책임을 진다. 따라서 당신이 형성의 책임을 지운 사람들은 자동적으로 경영팀의 구성원이 된다. 경영팀은 그들의 작업의 초점을 프로세스에 맞춘다. 반면 직원팀은 그들의 작업을 일의 주제에 맞춘다. 경영팀은 직원팀의 업무능력을 자신의 일에 합리적으로 포함시켜 작업 프로세스의 성취에 이용해야 한다.
모든 경영과제에 맞는 특정한 기능들이 있다. 기능이 분명해지면 적임자를 찾아야 한다. 이때 사람들에게 먼저 신뢰를 보이고 누가 함께 일하고 싶은지 묻는 사람이 그 적임자를 찾을 수 있다. 다른 팀과 마찬가지로 경영팀에도 갈등이 생길 수 있다. 그러나 갈등이 본격적으로 문제가 되기 전까지는 잠재하는 갈등을 수면 위로 드러내지 말아야 한다. 갈등이 실제로 문제가 되면 그때 집중적으로 개입하라.
클래퍼보드 5 캐스팅 -최고의 배역을 정하는 기술
대부분의 기업에서 경영자와 직원 사이에는 거리가 있다. 이러한 거리는 새로운 과제의 수행을 위한 직원이 필요할 때 우선적으로 없애야 한다. 모든 기업은 업무를 수행하는 직원들 때문에 살고 있다. 그들에게 다가가고 그들과 이야기하는 것은 중요하다. 그것은 각자 자신의 역할을 올바로 수행할 수 있기 위해서다.
업무를 다시 조정해야 할 때 ‘쾌락’의 원칙은 역할 배정을 위해서 아주 단순하면서도 효과적인 방법이다. 아무도 관심을 보이지 않는 과제는 장기간 그대로 두어도 상관없다. 어떤 역할도 영원히 계속되지 않는다. 대형 경영 계획 때 프로젝트가 진행 중이라도 역할을 다시 정비될 수 있어야 한다. 그러나 모든 목표를 분명하게 이야기하는 자유로운 접근 방법이 전제되어야 한다.
클래퍼보드 6 연출 -직접 드라마를 연출하라
경험은 어제의 지식이다. 경험만으로 당신은 결코 새로운 해결책을 찾지 못한다. 항상 백미러만 보고 있는 것이다. 이론과 실습, 이 2가지가 있어야 비로소 진짜 지식이 생겨난다. 변화의 프로세스는 식물계, 동물계, 복합적인 사회 시스템에 상관없이 항상 같은 기본원칙을 따른다.
당신은 변화의 프로세스를 만들 수 없다. 그러나 당신은 변화의 프로세스가 작동하고 전개되는 조건에 영향을 미칠 수 있다. 이것이 변화의 연출이다. 변화의 프로세스의 첫 단계는 탈안정화다. 변화는 기업이 우선 균형을 잃을 때만 가능하다.
기업이 충분히 강하고 곧바로 다시 안정을 찾지 못하면 자기조직의 단계로 넘어간다. 이 단계에 개혁적인 해결책이 나올 수 있는, 성공을 약속하는 수많은 방법들이 있다. 기업이 탈안정화시키는 영향에 더 이상 내맡겨져 있지 않으면 안정화는 세 번째 국면에서 저절로 이뤄진다.
클래퍼보드 7 감독 -지시하라 그리고 믿어라
필요하다면 관리하라. 그러나 경영자는 ‘관리하지 않는 법’을 배워야 한다. 프로세스를 끝까지 완벽하게 조정할 수 없다는 사실에 익숙해져야 한다. 프로세스는 스스로 조정한다. 혼자서 많은 것을 할 수 없다는 사실을 깨닫고 새로운 길의 발견을 직원들에게 위임하라. 혼란이 생기면 모든 것이 문제가 아니라 반만 그렇다. 잠시 후에 시작될 자기조직 과정을 믿어라. 권력 상실과 통제력 상실에 대한 두려움에서 벗어나라. 그러면 경영이 다시 재미있어진다.
전망은 경영자의 중요한 책무다. 주변 환경의 발전과 변화를 적시에 인식하고 전체적인 것의 여러 가지 가능성을 숙고해 계획을 짜라. 목표에 한 발씩 다가가라. 최종 목표를 공식화하는 것을 포기하라.
클래퍼보드 8 촬영 -분위기가 좋을 때 추진하라
시작은 즐겁게 했지만 일이 진행되면서 좀 더 많은 노력이 필요해지는 상황이 온다. 이때 경영자들은 뒤로 물러나 있는 경향이 있다. 매우 치명적인 행동이다. 그 시점이야말로 경영이 절실할 때다. ‘현존’의 원칙을 잊지 마라. 일상적인 일이나 프로젝트를 수행하다 보면 천천히 궤도에서 벗어나게 되는 위험이 닥칠 수도 있다. 평가, 모니터링, 위험분석 같은 도구는 항로를 이탈한 배가 다시 올바른 항로를 찾도록 돕는다.
경영자는 세세한 업무에 쓸데없이 힘을 쏟지 말고 프로세스 가까이에 있어야 한다. ‘프로세스 현존’은 경영의 수공업적인 측면이다. 경영진이 발전시키는 ‘시스템 현존’의 크기는 경영진의 탁월함을 결정한다. 전체 분위기는 개개의 직원들을 만나면서 형성된다. 시스템 현존은 기업의 내적인 성공요소, 다시 말해 신뢰, 개방성, 의미, 책임을 활성화시킬 수 있다.
위임할 능력을 가지고 있고, 강한 경영팀을 만든 사람은 결국 자신의 ‘목표’ 책임에 집중할 수 있다. 그는 적절한 시간에 적절한 시점에 그때그때 적절한 목표를 정의한다.
클래퍼보드 9 스타 -주인공을 찾아 동기를 부여하라
성과는 항상 특정 평가 시스템 내에서만 평가된다. 이때 재능을 간과할 위험이 크다. 어떤 과제에 맞지 않는 사람이, 다른 과제는 훌륭하게 수행할 수도 있다. 누구에게나 ‘스타’의 잠재성이 내재되어 있다. 직원들 중에 스타가 있다. 그들은 자신에게 맡겨진 과제를 뛰어나게 처리하고, 새로운 아이디어를 계발하며, 다른 사람을 감화해 그들을 이끈다. 스타는 자신이 해야 하는 것보다 더 많은 것을 할 수 있다.
직원들 중에서 스타를 찾고 싶은 사람은 직원들을 결정의 과정에 참여시켜야 한다. 참여는 해결책을 함께 찾는다는 의미다. 물론 마지막에는 경영자가 결정한다. 그러나 결과는 서로에게 더 좋다. 기업에는 기능적 역할과 위계적 역할, 비공식적 역할이 있다. ‘경영자’, ‘만드는 자’, ‘함께 만드는 자’, ‘비판자’는 어디에서나 만나게 된다. 직원과 역할 사이를 분리하고 역할의 대리인과 올바른 관계를 맺을 수 있는 사람은 갈등을 약화시키고 경영의 장점을 발전시키며 조직을 성공으로 이끌 수 있다.
클래퍼보드10 편집 -프로젝트를 어떻게 마무리해야 하는가
변화 프로젝트의 마지막 단계에서 새로운 해결책이 일상의 프로세스가 된다. 마지막 단계에서는 다지기가 중요하다. 그러기 위해서는 평정, 인내, 집중이 필요하다. 이때 있을 수 있는 2가지 실수가 있다. 조심성이 부족한 것과, 너무 일찍 다음 프로젝트를 시작하려는 시도를 말한다.
경영진은 이행의 국면에서 신중해야 하고 그들의 전문가의 능력을 더 많이 신뢰해야 한다. 물론 그들이 프로세스와 사람들 가까이 있는 것은 필요하다. 경영의 수공업적인 측면, 프로세스 현존을 기억하라.
직원이 아이디어를 내면 또한 많은 불요한 것이 생긴다. 그러나 이것도 역시 모아야 한다. 나중에 옥석을 가려낼 수 있기 때문이고, 비록 나쁜 아이디어를 감수한다고 해도 최선의 아이디어가 나오기 때문이다.
경영진은 변화의 연출을 그들의 주요과제로 만들어야 한다. 변화는 영원한 진행형이라는 것을 알아야 한다. 그럼에도 불구하고 다른 참여자들을 위해 언젠가 프로젝트의 파이널을 규정하고 연출해야 한다.
클래퍼보드11 상영 -파이널을 멋지게 장식하라
칭찬과 비평에 유연하게 대응해야 한다. 또한 칭찬을 계속해서 다른 사람에게 전달되어야 한다. 비평에는 사고를 자극하는 생산적인 핵심이 들어 있다. 결과의 프레젠테이션은 항상 3가지 기능을 가진다. ‘목표와 비교하여 결과를 평가하는 것’, ‘경영육?직원팀에게 자기표현의 기회를 제공하는 것’, 그리고 ‘프로세스 리뷰’이다. 숫자와 관련된 결과는 재정전문가에게 맡기는 것이 최선이다. 질적인 결과를 위해서는 사례가 필요하다.
멋진 파이널 또한 연출의 한 부분이다. 결과는 모든 사람에게 제시되어야 하며 당연히 파티를 열어야 한다. 투자자와 친한 경영팀은 따로 고려하는 것이 좋다.
중고단행본
바보 빅터
