책머리에 조직을 이끄는 3가지 길, ‘생각’, ‘변화’, ‘경영’
PART Ⅰ Thinking 경영자의 ‘생각’
1. 생각하는 관리자
2. 무능한 관리자
3. 경영과 지식
4. 경영 능력과 전문 지식
5. 결정
6. 명령과 동의
7. 탐욕에 대한 이중의 잣대
8. 악행과 선행
9. 확신
PART Ⅱ Changing 조직의 ‘변화’
10. 개선
11. 혁신
12. 젊어지는 경영진
13. 혁신적인 조직
14. 민첩성과 안정성
15. 빠르게 흘러가는 역사
16. 기업가정신의 환상
17. 동유럽에 불고 있는 기업가정신
18. 미래주의와 경영
PART Ⅲ Operating 기업의 ‘경영’
19. 미국에 불어 닥친 구조조정 바람
20. 소비의 다원화
21. 고객과 자금 그리고 양심
22. 전략과 고객의 이해
23. B2B 비즈니스
24. 비용 회피와 비용 부담 회피
25. 마케팅 모드
26. 광고에서의 신뢰
27. 비즈니스 런치의 법칙
‘세계화’라는 용어를 최초로 사용한 하버드 MBA의 경영학 대가,
시어도어 레빗이 던지는 새로운 세기의 마지막 경영원칙!
이 책의 저자인 시어도어 레빗 교수는 하버드대학교 경영대학원의 오랜 교수이자 사상적 리더이며 오늘의 『하버드비즈니스리뷰(Harvard Business Review)』를 있게 한 장본인인 동시에 ‘세계화(globalization)’라는 용어를 널리 알린 인물로 유명하다. 그는 한 칼럼에서 “새로운 기술 덕분에 미디어가 전 세계로 뻗어가고 통신비용이 저렴해지면서 세계가 좁아지고 있다”면서 “그 결과 소비자의 기호가 비슷해지고 규격화한 상품을 팔 수 있는 세계적인 시장이 형성되고 있다”고 주장했다. 이는 현재의 상황과 꼭 들어맞는다.
시어도어 레빗 교수는 유능한 관리자들은 많은 일을 하고 있지만, 그 중에서 적어도 꼭 해야 하는 일 3가지가 있다고 주장했다. 바로 조직의 목표와 조직을 끌고 나아가야 할 방향에 대해 ‘생각’하고, ‘변화’를 장려하고 관리하며, 조직과 구성원들이 효과적이면서 효율적으로 제 역할을 다하도록 ‘경영’하는 일이다. 그 3가지에 대해 시어도어 레빗 교수는 경영자의 ‘생각(Thinking)’, 조직의 ‘변화(Changing)’, 기업의 ‘경영(Operating)’, 이렇게 세 파트로 나눠 이번 《경영에 관한 마지막 충고》에서 집중적으로 다루고 있다.
관리자들 대부분이 ‘어제’의 여건에 맞춰 업무를 처리하고 있다. 그들이 경험을 쌓은 것도 성공을 거둔 것도 어제이기 때문이다. 그렇지만 경영이란 ‘어제를 되돌아보며 해야 하는 무언가가 아니라, 내일을 내다보며 해야 하는 무언가’다. 미래에 있어 중요한 것은 ‘과거에 무엇을 했는가가 아니라, 향후 무엇을 해야 하는가’인 것이다. 바로 이 책이 ‘향후 무엇을 해야 하는가’에 대한 경영자의 자세를 콕 집어서 설명해준다.
《경영에 관한 마지막 충고》는 어려운 용어나 표 등을 전혀 사용하지 않고 조직의 리더들이 반드시 해야 할 3가지, 즉 경영자의 ‘생각’, 조직의 ‘변화’, 기업의 ‘경영’을 다루고 있다. 경영에 대해 명확하면서도 간결한 충고를 제시하는 하나의 경영 바이블이 될 것이다.
경영자의 생각
경영자는 직원들에게 ‘생각의 기회’를 제공하는 존재다. 경영자에게 중요한 일은 ‘이 일을 하는 이유는 무엇인가?’, ‘이 일을 이런 식으로 하는 이유는 무엇인가?’, ‘대안은 무엇인가?’, ‘어느 정도의 비용이 드는가?’, ‘비용이 상승하는 이유는 무엇인가?’, ‘누가 그 일을 더 값싸고 더 훌륭하게 하는가?’, ‘우리에게 긍정적인 또는 부정적인 영향을 미칠 어떤 일이 일어나고 있는가?’ 등의 간단한 질문을 직원들에게 하는 것이다. 이런 질문을 하는 이유는 사람들에게 (행동하기에 앞서) 생각할 기회를 주기 위함이다.
예나 지금이나 수적으로 달라진 것이 없는 창고와 물류센터를 보고 회사에 “운송 시스템의 변화를 감안했을 때 창고가 몇 개만 있으면 됩니까?”라는 첫 번째 질문으로 필요한 창고의 개수가 기존의 개수보다 훨씬 적다는 것을 알게 하는 기회를 만든 다음, “단순히 창고의 수를 줄일 게 아니라 최신 기술을 갖춘 창고를 만드는 것이 어떻겠습니까?”라는 두 번째 질문으로 물류비용을 급감하게 하면서 서비스의 질은 향상되는 기회를 만든 경영자가 좋은 사례일 것이다.
경영이란 내일을 내다보는 것이다. 경영자들 대부분이 ‘어제’의 여건에 맞춰 업무를 처리하지만 진정한 경영자에게 경영이란 ‘내일을 내다보며 해야 하는 무언가’다. 이 ‘무언가’의 요소는 바로 외부 환경으로, 기존의 경쟁업체, 새로운 경쟁업체, 향후 등장할 경쟁업체를 포함해 경쟁업체들의 활동, 그로 인해 고객들이 갖게 될 선택권, 정부와 여타 기관들이 지속적으로 만들고 있는 법규, 지식과 기술의 발전, 생태계의 변화, 그리고 민심의 변화 등이다.
유능한 경영자와 무능한 경영자를 구분하는 대표적인 기준은 주변에 어떤 사람이 있느냐이다. 유능한 경영자는 성과가 좋지 못한 이들에게 적극적으로 불만을 표현하고 호전될 기미가 없으면 지체 없이 다른 유능한 사람으로 교체한다. 반면 무능한 경영자는 우수한 성과를 거두고 있는 직원들을 교체한다. 이런 직원들은 무능한 경영자에게 위협적인 존재일 뿐이다. 그래서 무능한 경영자들은 그러한 직원들을 쫓아낼 구실과 방법을 찾게 되고 결국 그 조직에는 무능한 직원들만 남게 된다.
조직의 변화
경영자는 변화를 선택해야 한다. 사람이 숨을 쉬는 횟수만큼 조직에도 수많은 변화가 발생한다. 변화가 사람들을 정신없이 공격하고 있기 때문에 사람들은 아무 생각 없이 변화에 기계적으로 반응한다. 그래서 긍정적인 변화는 조직을 즐겁게 하지만 잘못된 변화는 조직에 많은 혼란을 일으킨다.
변화를 창조하고 관리하는 것은 경영자들의 핵심적인 활동이다. 경영자는 결정을 내리고 그 과정에서 여러 가지 선택이 이뤄진다. 유능한 경영자라면 용기와 확신을 갖고 박식한 지식과 분별력으로 여러 가지 변화 중 조직에 도움이 되는 변화를 선택해야 한다.
지속적인 개선이 큰 변화를 불러온다. 일본의 비즈니스 용어 가운데 끊임없는 개선을 뜻하는 ‘카이젠(kaisen, 개선의 일본식 발음)’이라는 단어가 있다. 매일 한 번에 한 걸음씩 나아지려고 노력하는 것이 한 번에 날아오르려 애쓰는 것보다 훨씬 낫다는 것을 의미한다.
일련의 성공은 옳은 일에 꾸준히 주의를 기울이고 매일 조금씩 발전한 결과다. 한 번에 한 걸음씩 계속 나아가다 보면, 작은 한 걸음이 커다란 도약이 되는 때가 있다. 또한 실제로 이익을 가져다줄 중요한 성과를 얻어내기 위해 커다랗거나 대담한 노력을 기울일 때도 있다. 이러한 크고 작은 노력들이 한데 어우러져 마침내 우수한 대기업들이 탄생하게 되고, 선도적인 기업으로 자리를 굳히게 되며, 우리의 노후 자금을 투자하고 싶은 ‘우량’기업들이 된다. 실제적으로 모든 직급의 모든 이들이 직장에서 현명하게 그리고 부지런히 일하고 있으며, 갖가지 현안들과 세부적인 일들에 자신의 위치에 합당한 주의를 기울이고 있다. 아무리 사소한 일이라 해도 좀 더 나은 새로운 방법을 찾으려 항상 노력하고 있으며, 하룻밤 사이에 놀라운 발전을 이뤄내겠다는 헛된 꿈을 좇지 않는다.
반드시 기억할 점은 조금 개선될 수도 있고 크게 개선될 수도 있지만, 조직에 벅찰 정도의 노력을 강요한다면 지속적인 개선이 이뤄질 수 없다는 것이다. 광적인 동기부여 전문가들을 정기적으로 초대해, 최근 인기를 얻고 있는 일시적인 해결책들을 이용하도록 사람들을 채찍질하는 것은 분명 바람직하지 않은 일이다.
기업의 경영
소비의 다원화에 주목하라. 급속한 발전으로 통신, 여행이 값싸고 편리해지면서 소비 성향이 세계적으로 표준화?다원화되고 있다. 표준화란 특정 제품을 선호하는 소비자들을 세계 모든 지역에서 찾을 수 있다는 의미이고, 다원화란 사람들이 모든 곳에서 성스러운 것과 세속적인 것, 일과 놀이, 공부와 오락 그리고 현실과 환상에 관련해 다양한 상품들을 원하고 있음을 의미한다. 소비자들의 소비가 다원화로 바뀌고 있다는 증거다.
소비가 다원화되고 소비자들이 여러 시장을 동시에 이용하는 이 새로운 시대에, 기업들이 마치 소비자들이 한 가지 시장만 고정적으로 이용하고 있는 것처럼 분석하는 것은 큰 실수다. 대부분의 기업들이 특정 범주에서 상대적으로 다양한 크기와 특징, 형태를 갖춘 제품들을 제공하고 있다. 하지만 그들은 그런 식으로 제품을 제공해야 하는 이유를 잘못 이해하고 있다. 과거에는 서로 좋아하는 것이 명백히 다른 대집단의 각각 다른 욕구를 충족시키기 위해 그런 식으로 제품을 공급했지만, 이제는 서로 구분이 되지 않을 정도로 비슷해져가는 소비자들, 한꺼번에 다양한 제품들을 다원적으로 소비하는 소비자들을 만족시키고 유치하기 위해 그렇게 해야 하는 상황이기 때문이다. 그러므로 인구학적이나 심리적 특성, 직무적인 특성을 기준으로 소비자들의 욕구와 욕망을 분류한 다음, 각 영역에 속한 소비자들이 일원적이고 획일적인 소비자들인 것처럼 제품이나 서비스를 선전하는 것도 큰 실수다.
이처럼 소비의 다원화가 되어 가는 세계는 현대 관리자들에게는 도전적이고 새로운 요구와 흥분을 일으킬 뿐 아니라, 관리자들을 탈진시킬 수도 있는 요구를 하고 있음을 잊지 말자.
끊임없는 마케팅의 재발견이 필요하다. 기업의 모든 활동과 목표는 고객을 유치하고 유지하기 위한 것이다. 그래서 기업에 반드시 필요한 것이 마케팅이며, 지속적으로 마케팅의 재발견이 이뤄지고 있다. 왜냐하면 비즈니스와 관련된 모든 전략들이 고객의 환심을 사고자 항상 노력하고 있는 상황에서 필요한 전략이 바로 마케팅이기 때문이다.
문제는 대부분의 기업에서 마케팅이 제대로 이뤄지고 있지 않다는 사실이다. 경영진도 마케팅에 큰 관심을 두고 있지 않다. 하지만 관심이 줄어들면 상황은 나빠지게 되어 있다. 극단적인 상황에 내몰렸을 그때서야 마케팅에 대해 관심을 갖게 된다.
경영자는 고객을 유치하고 유지한다는 기업의 첫 번째 원칙을 반드시 기억해야 한다. 아울러 그 원칙을 바탕으로 사업계획을 수립할 때 필요한 전략이 바로 제품이 고객의 입맛에 맞도록 보여주는 마케팅의 재발견임을 잊어서는 안 된다.
중고단행본
바보 빅터
